▲鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架（10月26日攝）。

　　□河南日報記者萬川明欒姍

　　這家企業(yè)不尋常。

　　它是一家“老字號”國有企業(yè)，也是液壓支架領(lǐng)域的“領(lǐng)跑者”，曾經(jīng)創(chuàng)下了三個“中國第一”、一個“世界第一”的紀錄：中國第一臺自移式支架樣機、中國第一臺放頂煤綜采液壓支架、中國第一套突破6米大采高支架、世界第一套突破8.8米大采高支架……

　　61年。從“敢爭第一”到“勇奪第一”的初心不改，從“中國第一”到“世界第一”的使命必達，鄭煤機人櫛風沐雨，勇毅篤行，憑著鉆勁、拼勁、闖勁、韌勁，攻克了一個又一個難關(guān)險隘，實現(xiàn)了一次又一次自我超越，并熔鑄成獨屬于鄭煤機的生長基因。

　　鉆勁——不達目的不罷休

　　鄂爾多斯市，神華集團神東煤炭集團的主力生產(chǎn)礦井——上灣煤礦，鄭煤機8.8米電液控制兩柱掩護式液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作面，工作阻力、支護高度、支護中心三項創(chuàng)新指標均為世界之最。

　　然而，到達巔峰之前的每一步，都無比艱辛。將“世界之最”收入囊中，絕非朝夕之功。

　　上世紀50年代初期，中國煤炭開采還停留在“靠炮轟”“拿鎬挖”“用筐背”的階段，機械化程度很低。同一時期，液壓支架已經(jīng)開始在西方國家出現(xiàn)。1955年，原煤炭工業(yè)部作出中南地區(qū)在鄭州建設(shè)煤礦機械加工企業(yè)的立項決定，來自五湖四海的青年聚集鄭煤機，為新中國的工業(yè)化夢想共同努力奮斗，原鄭煤機研究所所長楊振復就是其中一員。

　　小心翼翼撥打越洋電話的考察團隊、震驚于綜合機械化生產(chǎn)線的技術(shù)人員、第一次看到液壓支架圖片的采煤工人……“液壓支架下，煤炭自動往下落。”楊振復說：“當時就感覺，技術(shù)水平壓根不在一個層級上，一條巨大的溝壑橫亙在中國與世界先進水平之間。”

　　溝壑是怎么填平的？“憑著一股子鉆勁，十年磨一劍，不達目的誓不罷休。”鄭煤機總工程師王永強說。

　　——摸索，蹣跚學步也艱辛。

　　世界上哪個地方領(lǐng)先，就引進哪里的設(shè)備和技術(shù)，照著做、摸索學、反復試，技術(shù)人員閉著眼睛都能將所有零部件重新安裝一遍。

　　1964年，中國第一臺自移式支架樣機在鄭煤機誕生。

　　高位、中位、低位放頂煤支架，現(xiàn)在已經(jīng)司空見慣，當時在國內(nèi)卻是前所未有的探索。

　　不同的煤層需要不同的液壓支架，煤層達十幾米時就需要分層。“如果都照著國外的支架制造，高矮肥瘦一個模樣，就會出現(xiàn)‘洋雞趴窩不下蛋’的情況。”與共和國同齡的鄭煤機調(diào)研員馮占群說。

　　——攻關(guān)，技術(shù)升級勇創(chuàng)新。

　　瞄準國內(nèi)市場需求，鄭煤機對英國、德國液壓支架核心零部件進行技術(shù)攻關(guān)，甚至“一個小螺絲釘都被‘請’進了實驗室”，不僅一舉攻克技術(shù)難題，還順利實現(xiàn)本土化技術(shù)升級。

　　1982年，中國第一臺放頂煤綜采液壓支架在鄭煤機研制成功。

　　當時，鄭煤機的職工圍著這臺液壓支架合影留念，大家開玩笑地把液壓支架比喻為“保險柜里拿錢”，摩擦金屬支柱是“老虎嘴里拔牙”，由此可見研制設(shè)備的艱辛。

　　——首創(chuàng)，敢作敢為天下先。

　　中國高端煤機市場曾長期被國外企業(yè)壟斷，核心在于電液控制技術(shù)受制于歐美煤機巨頭。“要想辦法把核心技術(shù)掌握在自己手里。”鄭煤機人心里暗暗使勁。

　　2005年，鄭煤機為國內(nèi)最大的煤炭企業(yè)神華集團成功研制出4.5米液壓支架。“這是神華使用的首套替代進口的本土化產(chǎn)品，打破了國外煤機巨頭壟斷中國高端煤機市場的局面。”中國煤炭工業(yè)協(xié)會副秘書長張宏說。

　　之后，鄭煤機連續(xù)保持了在世界液壓支架研發(fā)和制造方面的絕對優(yōu)勢。6.5米、7米、8米……紀錄不斷被刷新，直至2018年，在神東煤炭集團上灣煤礦，鄭煤機的液壓支架頂起了“世界第一高”的綜采工作面。

　　拼勁——不破樓蘭終不還

　　鄭煤機的身上有許多“試點”標簽。

　　國務院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)，河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度的“雙試點”、河南省國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革試點……

　　這也從側(cè)面說明，鄭煤機在整個行業(yè)領(lǐng)域居于先鋒地位。大膽試、大膽闖、自主改，始終伴隨著鄭煤機的成長，也滋養(yǎng)出這個企業(yè)獨有的拼勁。

　　——改革不是請客吃飯。

　　上世紀90年代中后期，不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時炸彈”，資產(chǎn)負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，職工的醫(yī)藥費拖了10年無法報銷……企業(yè)隨時可能破產(chǎn)。

　　當時正值煤炭行業(yè)不景氣，看到企業(yè)的窘境，技術(shù)人員開始流失。

　　對于一家高新技術(shù)企業(yè)而言，創(chuàng)新是第一動力，人才是第一資源。“人都留不住，何談企業(yè)發(fā)展？”2000年，37歲的焦承堯出任鄭煤機新一屆領(lǐng)導班子“一把手”，面對創(chuàng)新的“源頭活水”不斷外流，他在領(lǐng)導班子例會上拍桌發(fā)問。

　　打破“大鍋飯”，要先改分配制度，不能干多干少一個樣，干好干壞一個樣。

　　“技術(shù)人員能吃口肉，我們就有口湯喝。”這項改革“意外”得到了大多數(shù)職工的擁護。

　　鄭煤機設(shè)計研究院副院長龔宇，當時在廠里的技術(shù)人員中是“拔尖兒”的。他回憶說：“技術(shù)人員的工資猛地漲了上去，比普通員工高5倍，流失的技術(shù)人員又回來了。”

　　穩(wěn)住了技術(shù)人員，鄭煤機又取締干部“終身制”，同步探索多種形式的薪酬制度、用工制度改革，有效調(diào)動了干部職工的積極性。“大家都爭著搶著干活，有時候為了多干點活兒還會發(fā)生口角。”鄭煤機人力資源部部長崔蕾蕾說。

　　中國煤炭的“黃金十年”，無形中放大了鄭煤機的機制改革成果，干部職工的腰包都鼓了起來。“國有企業(yè)開會，鄭煤機人敢于坐在前排了。”省政府國資委一位同志說。

　　——改革就要動真碰硬。

　　要持續(xù)保持這種干事創(chuàng)業(yè)的拼搏狀態(tài)，激勵廣大員工不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，就必須把企業(yè)的效益和職工的利益緊緊捆綁在一起。

　　國有獨資、國有控股、股份改造，鄭煤機股權(quán)結(jié)構(gòu)初步實現(xiàn)了混合多元，2010年、2012年分別在上海、香港上市，成為我國煤機行業(yè)唯一“A+H”股上市公司。“2000年企業(yè)營業(yè)收入不足1億元，2012年我們做到了120億元。”焦承堯說。

　　與市場化接軌的體制改革又不斷倒逼機制改革，2015年鄭煤機面向社會公開選聘職業(yè)化經(jīng)理人。“今天是年薪20萬元的中層，干得好明天可能是年薪50萬元的高層，干不好后天又可能是年薪5萬元的員工。”鄭煤機煤機板塊總經(jīng)理、時任鄭煤機職業(yè)經(jīng)理人的付祖岡坦言，“壓力很大。”

　　“改革，我們還有生的希望，不改就必死無疑。”這些年來，每到艱難處、瓶頸期，焦承堯都拿這句話說服大家。鄭煤機一路打拼過來，始終保持著行業(yè)內(nèi)最好的盈利水平，一家企業(yè)利潤占整個行業(yè)利潤的70%以上。國務院國資委黨委書記、主任郝鵬在調(diào)研鄭煤機時寄語，“鄭煤機的成功是由改革而來的，未來也要通過改革來實現(xiàn)，希望鄭煤機不停步、不懈怠。”

　　闖勁——踏平坎坷成大道

　　白手起家最困難的時候，鄭煤機人沒松勁；技術(shù)攻關(guān)最難的時候，鄭煤機人沒松勁；行業(yè)低迷的煤炭寒冬，鄭煤機人沒松勁；打破“大鍋飯”，改變利益格局的時候，鄭煤機人依然沒松勁……

　　這股斬關(guān)奪隘、一往無前的闖勁從何而來？回溯起點，就能找到答案。

　　對于鄭煤機而言，要想向世界先進水平看齊，就要敢于“對標全球主要對手”。而當闖入市場占有和技術(shù)研發(fā)的“無人區(qū)”之后，就要超越自我，對標未來。

　　——找準“命門”闖市場。

　　美國市場選用的4套液壓支架設(shè)備，有3套是鄭煤機生產(chǎn)的。美國客戶評價說：“購買鄭煤機的成套液壓支架，節(jié)省采購時間、裝備協(xié)調(diào)率高、售后服務方便。”

　　此前，鄭煤機的液壓支架已成功進入俄羅斯、印度、土耳其、澳大利亞等海外市場，但整個中國煤機行業(yè)尚無進軍美國高端市場的成熟經(jīng)驗可供借鑒。

　　“從0到1”的突破，鄭煤機靠的是什么？“靠服務。”焦承堯說。

　　美國久益、日本小松等國際煤機巨頭搶占市場，拼的是創(chuàng)新，鄭煤機也拼創(chuàng)新。但是，踩著前人的腳印前進，最佳結(jié)果也只能是“亞軍”。

　　鄭煤機經(jīng)過與國際煤機巨頭的對標后，打出“服務制勝牌”，在以綜采成套設(shè)備為主打產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，逐步完善采掘裝備的成套設(shè)計、制造、銷售、服務一體化能力，向煤機設(shè)備“供應+服務”商轉(zhuǎn)型。“我們不僅銷售煤機，我們還銷售服務。”鄭煤機速達服務公司董事長兼總經(jīng)理李錫元說。

　　闖過“高手的江湖”后，鄭煤機又拐回來，深耕國內(nèi)市場。

　　正是這種“錯位”打法，讓國際煤機巨頭從100%控制中國高端液壓支架的局面，到逐步失去了中國液壓支架的市場份額。“他們輸在了服務上。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

　　——開疆拓土闖新天。

　　鄭煤機的企業(yè)展廳里，有兩件“鎮(zhèn)廳之寶”：啟停電機和48V弱混電機。

　　48V弱混電機又稱能量回收加速輔助電機，擁有世界領(lǐng)先的汽車零部件核心技術(shù)，可實現(xiàn)高達15%的油耗節(jié)省和二氧化碳減排，對我國汽車工業(yè)降低碳排放量意義重大。

　　一家內(nèi)陸省份的液壓支架制造企業(yè)，如何將這項汽車零部件的世界領(lǐng)先技術(shù)收入囊中？

　　“看見好的就買下來，是資本市場的游戲規(guī)則。”2016年，鄭煤機以22億元人民幣收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業(yè)，實現(xiàn)了“煤機+汽車零部件”雙主業(yè)驅(qū)動；2017年12月，鄭煤機憑借亞新科的業(yè)務功底，以5.45億歐元收購全球第一大汽車技術(shù)供應商——德國博世集團電機業(yè)務，擁有了全球汽車電機市場20%的份額。“這兩次收購，讓鄭煤機一舉成為全球領(lǐng)先的汽車零部件制造商。”中國汽車工程學會副秘書長閆建來說。

　　看似是兩次收購，實則是一次轉(zhuǎn)型。

　　原來，中國煤炭的“黃金十年”結(jié)束后，鄭煤機的管理團隊就敏銳認識到，國內(nèi)煤炭消費已經(jīng)到了“天花板”，市場存量消費多，增量消費少。

　　單一煤機產(chǎn)業(yè)猶如“一條腿走路”，很難抵御行業(yè)波動的風險，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　怎么轉(zhuǎn)？向哪轉(zhuǎn)？董事會上，內(nèi)部董事外部董事各執(zhí)一詞，有的說生物醫(yī)藥，有的說計算機。而焦承堯決策的原則是——必須要保證國有資產(chǎn)保值增值，“我們不懂的領(lǐng)域，既沒有積累，也沒有人才，再好也玩不轉(zhuǎn)。”

　　經(jīng)過縝密的市場調(diào)研后，鄭煤機確立了“離開行業(yè)不離開專業(yè)”的轉(zhuǎn)型理念，深耕裝備制造業(yè)優(yōu)勢，跨入市場容量更大、前途更為廣闊的汽車零部件市場，開辟了新戰(zhàn)場，拓展了新空間，也贏得了新機遇。

　　韌勁——心無旁騖做實業(yè)

　　鄭州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)第九大街，一座形似液壓支架的雕塑在東廠區(qū)大門傲然挺立，以一種藝術(shù)化的手法展現(xiàn)了鄭煤機在中國煤機制造史上的特殊地位：鄭煤機始建于1958年，前身是鄭州煤礦機械廠，是國家“一五”計劃中由蘇聯(lián)援建的156個重點項目之一。

　　61年來，鄭煤機始終保持一種韌勁：堅守主業(yè)，堅守實業(yè)，無論市場如何波譎云詭，都始終不渝、心無旁騖堅持做制造業(yè)。

　　“我們喜歡做實業(yè)，實實在在。”焦承堯說。

　　——這需要家國情懷。

　　鄭煤機收購德國博世電機業(yè)務時，有一支國際化的團隊：公司總經(jīng)理曾擔任跨國公司的總裁、財務總監(jiān)，人力資源副總分別來自巴西淡水河谷中國公司、德國博世中國公司的相應崗位。

　　熟悉國際政策法規(guī)，具備跨文化溝通管理能力……這些常出現(xiàn)在北京金融街、上海陸家嘴的跨國公司高管，怎么會不遠千里來到鄭煤機工作？“營商環(huán)境好。”鄭煤機的“80后”職業(yè)經(jīng)理人賈浩說，近些年，河南對國企改革支持力度非常大，譬如針對鄭煤機就實施中長期超利潤激勵獎金計劃、股票期權(quán)計劃，這是許多跨國上市公司才有的福利。

　　最重要一點，這個團隊有“家國情懷”。賈浩深有感觸地說，“我們愿意跟著焦總來鄭州，更多的原因是價值觀相同。大家都想做點事，不為別的，就是想為中國的制造業(yè)長臉爭氣。”

　　——這需要頑強作風。

　　總裝車間是企業(yè)的“中央廚房”。坐在集控中心的操作室里，王永強手中拿著一個“小黑匣”，這是一款智能控制系統(tǒng)遙控器，可以遠程操控液壓支架，已經(jīng)達到世界領(lǐng)先水平。他說，可別小看這個“小黑匣”，中國不具備自主研發(fā)能力時，它的進口價格跟液壓支架差不多。

　　那曾經(jīng)被人輕慢的畫面，王永強不會忘記。

　　到國外考察，對方說，你們隨便拍照，反正也學不會。進口零部件，外商常斷貨，而且隨意抬價。出口產(chǎn)品，客戶總是跟歐美國家比，趁機砍價。

　　不服輸?shù)耐跤缽妿ьI(lǐng)著技術(shù)攻關(guān)團隊，一個山頭接一個山頭攻，一個難關(guān)接一個難關(guān)過，春節(jié)也不休息，餃子送到實驗室里，大伙兒一句怨言也沒有，終于徹底實現(xiàn)了智能操控系統(tǒng)的完全國產(chǎn)化。

　　“我們掌握了智能操控系統(tǒng)，也就掌握了定價的自主權(quán)，外國廠家不得不跟著我們把價格降下來。未來綜采設(shè)備的競爭是成套化，鄭煤機要繼續(xù)發(fā)揮百折不回、永不服輸?shù)念B強作風，爭取早日實現(xiàn)液壓支架、采煤機、刮板機的‘三位一體’戰(zhàn)略目標。”王永強信心滿滿地說。

　　——這需要歸零意識。

　　放下過去的榮耀，重新開始。

　　這種及時歸零的心態(tài)，出現(xiàn)在鄭煤機“A+H”股上市、攻克電液控制技術(shù)、收購亞新科和德國博世電機業(yè)務的“高光時刻”。

　　“鄭煤機的企業(yè)管理制度，跟德國工業(yè)4.0的標準相比，差距在哪里？”

　　“創(chuàng)新沒有‘天花板’。綜采設(shè)備的方向是國際化、智能化、成套化，鄭煤機的差距還很大。”

　　“一個真正國際化的公司，薪酬、文化、語言都要國際化，總部的員工都要會講英語。”

　　“想要外籍員工認同鄭煤機的企業(yè)價值觀，我們首先要深化對企業(yè)價值觀的認識。”

　　這樣“辣味”十足的反思，在鄭煤機董事會上已成為常態(tài)。

　　焦承堯說，勇于歸零、善于歸零，始終充滿憂患意識和危機意識，不斷重整行裝再出發(fā)，是鄭煤機企業(yè)文化的核心。在這個中西方文化融合的大家庭里，每個成員都有一種永不滿足的精神，一個“踮起腳尖還夠不著”的目標……

　　一切對歷史的致敬，都是為未來壯行。要實現(xiàn)下一個“第一”，鄭煤機人深知，所面對的挑戰(zhàn)會更大，所付出的智慧和汗水也會更多。

　　鄭煤機的大門上有一句標語：振興民族裝備制造業(yè)，為中華民族偉大復興的中國夢，再立新功！

　　惟其艱難，才更顯勇毅；惟其篤行，才彌足珍貴。